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  DTC小众品牌群星式涌现，慢慢的变成了美妆行业的大趋势。跨国公司愈发重视企业风险投资与孵化加速能力，在中国市场也是如此。

  在高歌猛进的增长后，有人预计跨国公司将会在细分小众品牌的黄金时代走过自己繁荣的顶点。然而，跨国公司正在全世界通过企业风险投资（CVC）加速布局下一代品牌，通过孵化与加速计划储备下一代人才。新一轮品牌的竞争刚刚开始。

  从2019年开始，各大跨国公司纷纷新设或强化了企业风险投资和孵化加速的部门。去年1月，资生堂成立中国事业创新投资室，由总部直辖，推进现有企业创新和新业务发展；今年3月，联合利华中国品牌孵化器：联合U创Unilever Excubator真正开始启动，是首个打开集团内部孵化能力的外企孵化器；6月，欧莱雅中国首届“BIG BANG美妆科技创造营”也拉开序幕，招募全国科技初创企业，探索孵化美妆科技解决方案。

  为了探讨投资孵化领域的最佳策略，让新锐品牌了解相关项目，并且促进美妆企业在这一领域的开放合作。在聚美丽第15期私密夜话会上，我们邀请了欧莱雅中国负责战略投资的财务发展总监Ray金昶、联合利华对外孵化器运营总监Jenny Wang、资生堂中国事业创新投资室高级副总裁Carol Zhou周涛声，以及磐缔资本创始合伙人Morgan屈红林，由聚美丽创始合伙人兼首席内容官夏天主持。

  会议对各大公司的投资方向与孵化战略、企业风险投资与孵化加速平台的赋能体系、企业风险投资CVC与独立风险投资IVC的特点、行业企业VC与孵化的生态合作等问题进行了热烈的讨论。

  磐缔资本创始合伙人Morgan观察到，很多行业的风险资金管理者，正逐渐从金融资管出身转变为具有产业背景的有关人员，这样的一种情况一直在科技领域发生。在美妆行业，北美一些独角兽级别的公司，在他们的投资人当中，拥有行业背景的人士慢慢的变多。他表示，很多传统的基金在时尚消费品行业缺乏判断力、赋能生态，未来在美妆行业，产业背景的风险投资和孵化加速具有很大的空间。

  联合利华、欧莱雅、资生堂这三家跨国公司着手投资孵化的战略布局，都是依靠雄厚的产业背景，在投入资金的同时依靠企业庞大系统展开赋能。由于公司定位、理念和擅长领域不相同，它们在布局方向上也各有侧重。

  联合利华对外孵化器运营总监Jenny表示，联合利华对外孵化器，在全世界内第一个落地于中国，筹备了半年左右，在今年3月份真正开始启动。孵化器不是纯粹意义上的投资，不属于VC，但背后也会有投资节奏上的配合。我们有清晰的商业目标，在5年内为联合利华找到2-3个销量突破10亿的品牌。

  不管创业者拥有技术、原材料还是渠道等资源，联合利华希望可以与初创公司共创中国的新锐品牌。在这样的一个过程中，不会只着眼于产出一些偏服务性的东西，比如某项美妆应用科技，而一定会考虑消费场景、商业场景等方面，最终落地的形态是一个品牌的商业行为。

  Jenny说，因为我们不再认为接下来3-5年联合利华一定会有很多一鸣惊人的超级品牌诞生，而是可能会出现细分的2-3亿的品牌，他们可以在不同的细致划分领域中完成非常不一样的价值，所以我们很尊重这样的中国创业者和创新者，希望打开联合利华内部一些真正的能力和资源去扶持他们，一起创造这一些品牌的价值。这是我们孵化器很重要的核心点。

  我们看到很多大企业在做孵化器、加速器，但它是很难规模化的，这对于整个布局和创业生态圈都会有一个障碍。我们想让孵化变得更规模化，服务更多的初创公司，应该只可以通过数字化，甚至智能化来做。

  我们在试点一些平台的模型，希望做平台式的数字化孵化器，把一些标准化的服务、产品、数字工具呈现在上面，创业者可以在平台上寻找自我想要的资源和能力，像联合利华沉淀至今，在个护、美妆、家庭护理等垂直类目下的能力。

  等我们把这一些平台、模式打造更清晰后，明年会进行更大规模的招商，希望我们也可以一年接纳100-200个初创公司，在这个数字化平台上，让他们寻找自我想要的东西。

  当我们在平台上看到很有潜力，符合战略方向的优秀种子选手时，就会启动孵化器的第三个特点，推出定制化服务。我们会搭建联合利华内部最专业的团队，这个团队也会加入外部的专业人才，比如研发、运营、销售等，真正点对点输出这些能力和服务、资源，增加种子选手们在商业上的成功度。

  联合利华体量大，是因为做了很多大众市场的产品，而品牌孵化器会关注非常有意思的细分品类消费者，比如爱宠物的人群、银发族。很快70后都可以被称为国民一代，但这一代的消费力对标日本和韩国，其实还是一个很新颖的市场，我们值得把产品重新做一遍，去和这些新花钱的那群人沟通。

  我们很看重一些品牌，从现在的赛道上，移到与联合利华相关的美妆个护、家庭护理赛道上，因为它已有人群基础，可以延伸更多类目。品牌品类的转型，也是我们很看重的。

  一些更高端、有声誉的品牌定位或idea，或经济实用型产品，也是主要寻找的点。

  Jenny表示，我们还希望，从联合利华孵化器出去的品牌都有自己的品牌责任感和使命感，品牌宗旨（brand purpose）是我们整个企业最重要的核心价值。

  欧莱雅中国财务发展总监Ray表示，2018年，欧莱雅集团董事长兼CEO安巩提出从传统的化妆品公司向美妆科技公司转型的目标。

  在内部，希望把科技、数字化贯彻到研发、生产、营销、运营、管理的价值链里面。比如由消费者驱动企业的反向创新，用软件机器人加速流程自动化，人工智能参与新店选址，还有移动办公、数字化运用等。而外部，加大对全球开放创新生态的投资，希望能加速对前沿科技领域的研究和突破，把美妆科技生态圈建立起来。

  2018年，欧莱雅在巴黎成立全球首个CVC，主要是针对高增长的初创公司进行少数股权的投资，同时，欧莱雅也在世界各地强化了与独立创新基金的合作。

  BIG BANG美妆科技创造营，是欧莱雅中国在打造美妆科技生态圈的第一次尝试，希望贯彻共创、包容、生态等战略理念，加速欧莱雅美妆科技转型的实践。

  优化美妆消费者体验的数字化创新，比如数字现实，包括AR/VR/MR，电商及O+O模式，优化使用者真实的体验的大数据与AI应用，个性化数字美妆体验，零售黑科技等，都在消费的人体验赛道。

  改善E2E（端到端）运营价值链，包括仓储、物流、生产等，比如供应链的灵活度和柔性，怎么缩短产品进入市场的时长，怎么提升产品的可追溯性，工厂运营的自动化，还有可持续性。以及物联网的概念，都涵盖在这块。

  通过科技协同跨界实现产品研发的新形态、新功效和新体验，主要关注绿色科技和可持续创新，智能材料及设备，生命科学相关的个性化技术，美妆相关能及时准确诊断的数据和AI技术等。

  Ray坦言，我们大家都希望通过这次比赛，找到一些优质的科技初创企业，共同实现转型，为广大购买的人提供更好的解决方案。获胜的企业有机会跟欧莱雅中国开展试点合作，我们会给它量身定做，提供市场洞察、产品定位、营销、媒体传播、专利部署、孵化预算等全方位的支持，来帮助创新成果的孵化，以及进一步做到商业化和规模化。

  2019年1月，Carol出任资生堂中国事业创新投资室高级副总裁，建立起创新投资室，专门面向中国市场。这个部门不属于加速器，而是会孵化一些新的idea，特别是在中国消费者新需求的基础上，借力资生堂自有的科技来共创。

  Carol表示，我们的工作重点始终围绕消费者需求来展开，通过产品和科技等各方面，去创造他们所喜爱并真正需要的关于美的体验，为他们建立整体（holistic）的美。资生堂关注科技，但并非仅关注科技本身，而是看重科技是否能满足快速变化的消费者喜好，带来具备市场价值的解决方案。

  事实上，资生堂在美国也收购了很多科技公司。举个例子，比如2017年收购了跟Modi Face差不多的一家科技公司，叫MATCHCo。当时的想法是，把这个技术引进整个集团，在全世界内应用。但现在看来，这些想法都应该要依据实践不断调整。科技每年每个月都在变化，而且不同国家的市场需求也不一样。

  Carol刚加入资生堂的时候，资生堂准备把MATCHCo技术引入中国市场，这个技术主要运用在个性化方面，比如为每个消费者调出和肌肤一样的粉底颜色。美国有不同的种族和民族，肤色很多样化。但同样的技术和产品，在中国市场就没那么受欢迎，因为两国民众的审美有差异，中国消费的人还是喜欢白一些，不管再多SKU，销量最好的还是那几个色号。

  当下，资生堂在创新投资上，会结合品牌和产品体验，从整体的角度来看科技。Carol表示，科技是在一直在变化的，在美的整个产业链条上，资生堂还有太多领域没有覆盖到。比如皮肤鉴定，如果我们有好用的测试个人肌肤特质的工具，就能为每个人提供定制化美容产品。

  Carol坦言，资生堂已经有150年的历史，在美妆领域也沉淀了很多科技，并没有广泛宣传。通过我们的技术和供应链，尽可能贴近消费者，与中国的初创企业和行业颠覆者们合作，共同为中国消费的人带来真正有价值的创新，是资生堂的大方向。

  今年1月，资生堂在上海开设了首间共享办公空间：资生堂致美创新中心，借鉴中国初创企业创新的D2C商业模式，为资生堂的“多元化”战略张本。这个创新中心将成为一个社区空间，联结消费者、创业者、初创公司、行业专家，资生堂中国事业创新投资室也同时进驻致美创新中心，推动这一生态系统内的密切合作，促进创新与增长。

  因为建立整体美的愿景，资生堂目前也在关注口服的美容养颜品。未来，资生堂将不仅有彩妆、护肤、香水产品线，还会涉及美妆工具、美妆科技、医美以及美容食品领域。

  无论是科技发展与美妆的结合应用，还是科技行业的孵化加速，都是值得美妆行业关注的。

  Ray表示，我们得知中国花了钱的人美的追求，是比较极致的个性化、多样化和复杂化，这个进程也在不断加速，年轻一代尤为明显，从“千人一面”，到“千人千面”，再到“一人千面”。美妆市场也发展迅猛，活跃度很高，这就给科技运用带来了想象的空间和应用的潜力。

  在数字化领域，欧莱雅处于全球领先的位置，这一趋势也给了科创企业一个机会，同时也是挑战，需要去高速迭代。从政府、资本层面看，也一直很关注新兴科技，这个生态圈在中国是健康和蓬勃向上的。现在也有很多高质量的创业者，有合作的意识和跨界的思维认知。把美妆和科技进行结合，去探索一些新颖的玩法，很有意思。

  Morgan表示，不管是孵化器，还是加速器，这些概念都是科技行业出来的。孵化加速的概念在科技行业，相对而言最简单，他们的资产金额来源，往往是原来写软件、做科研的人，把自己的公司出售掉，然后作为导师来辅导年轻一代，再进行投资。

  比如YC（Y Combinator）的创始人，自己就是写code(编程)出身，他很容易识别出新一代谁是这方面最有才华的人，从而形成行业里的前浪投资后浪，带给后浪资源的正向循环。比如美国硅谷的互联网、波士顿地区的生物医药都进入了一个这样的循环生态。

  从Morgan的观察来看，科技行业与美妆行业在孵化加速上最大的不同，首先美妆行业这样一个循环生态还没形成，其次赋能系统也不一样。比如李开复当时做创新工场，主要借鉴的是YC模式。它的赋能是一个培训计划，加上导师，会在产品、融资、以及起步的管理等方面辅助。而最重要的是，导师往往能帮助这些初创企业找到第一批客户，尤其是象征性的灯塔客户。

  这点很值得美妆行业借鉴，欧莱雅、联合利华、资生堂都是美妆领域的灯塔企业，尤其是科技型、服务型的公司，他们拿到了头部的项目，也就容易拿到其他公司的项目。

  但是行业属性不同，也有一些差异。科技行业是“赢者通吃”，可能孵化一两百个项目，里面有1-2个非常成功，它的利润就足以覆盖其他项目的成本。而美妆行业可能达不到这样的集中度，因为这样的领域中，即便很成功的公司也拿不到这么大的市场份额。

  此外，美妆的行业链条很长，涉及到研发、供应链、营销等多个部门的协作，一个创业者在整个链条上具备能力是比较少见的。所以如果是孵化加速，美妆行业需要更长期、更全面的赋能体系。

  首先，考察点不一样。科技型项目主要是通过硬核科技来考察的，早期更容易看得准；但消费品的项目早期，更多是看创业者和团队的能力。但是，在中国这个特殊的市场环境下，消费品项目起盘很快，可能从早期、中期到上市，4年时间就完成了，它的爆发度和商业变现速度，会比科技项目更快。

  其次，科技型项目的赋能最简单，更多是统一策略上的指导，但对于消费品而言，需要全链路的整合，把不同的环凑在一起打出中心环，所以消费品项目的赋能更难。

  联合利华着重以消费者为导向，创造消费价值的品牌，但科技是联合利华特别看重的地方，因为科技可以让消费品的体验感升级，甚至颠覆，这是科技在长期上的核心价值。

  针对以科技为主的初创公司，联合利华也有一个梦想家项目。从内部找到不同部门的需求，比如供应链的数字化需求，品牌部门想要优化线下营销场景、销售场景，都要通过科技企业来提供的数字化技术去改变。

  Carol谈到，去年年初，资生堂中国事业投资创新室也是想建立一个生态体系，看中国的新锐品牌、创业品牌，跟我们内部机构做一些对接。但具体落在执行上，跟企业内的各个部门，或者对外和中国的新锐创业者沟通，都会遇到不少挑战。

  比如，在研发模式上，跨国公司跟初创公司是很不一样的。当企业内部的研发（RND）资源运用到面向新一代消费者、快速进入中国市场的项目上时，双方要一直磨合，找到更契合的沟通、合作方式。

  Jenny表示，涉及公司整个资源的协调，高层的承诺是很重要的，可以在内部提取资源，支持孵化器和加速器。

  首先是梳理企业内部可以对外的赋能体系，她坦言，联合利华、欧莱雅、资生堂都属于重资产的公司，最核心的资产就是研发、供应链工厂。她在做整个企业内部能力梳理的时候，这两个重资产是第一个下手的地方。因为无论内部的、外部的，轻资产都能用各种方式去解决，但重资产必须要在内部完全解决掉，定义好对外哪些能打开，哪些不能打开。

  在过去两年，Jenny曾经做过联合利华第一个内部创业项目，她发现，必须要有独立的开发团队和供应链团队在背后支持，才能把这件事做好。

  所以联合利华品牌孵化器也设置了独立的研发专业团队，包括配方师、包材师，各个核心环节的人员，是在公司正常业务之外的，非兼职，不会产生跟自己主要经营业务有冲突的情况。同样还有明确哪些工厂条线，能打开给外部的初创公司，满足它们柔性供应链的需求。此外，还有调动供应链里一些第三方资源，包括实验室的资源，还有一些外部科研专家的资源。

  过去3-4个月，联合利华已经把研发力和供应链梳理得差不多了，接下去将开始梳理渠道能力和营业销售能力，这需要一些时间，去真正拿到公司对此的一些承诺。这件事，需要在内部有很清晰的定义和支持后，才能去操作。

  Jenny说，我们看了很多外部的孵化器，它最终一个矛盾就是内外不调和，外部的需求非常明确、强烈，但是内部真的还没有准备好去抽调资源，帮助创业者。

  Ray表示，高级管理层的承诺确实非常必要。欧莱雅重视科技，对科技的判断，是否能应用到美妆消费场景内，真正产生价值，也是很重要的。像这次科创营，我们就准备了很多资源，花了很多时间去跟创业者们进行深入探讨，他们的技术在美妆场景中如何运用。同时对于业务部门，有没有主动性去把技术落地，也最重要，否则科技就会变成类似“空中楼阁”的东西。

  在孵化器的执行过程中，首先，也是最大的挑战：不让外部孵化变成内部孵化。因为在这样的一个过程中有很多人的意见，其实会以某种形式从内部干扰外部的创始人去做决定，这是需要一些时间和方法去把控的。

  她说，我们现在已经在孵化器中的创业者，都很清楚地告诉我们，希望给他们留一些空间。他们要的是联合利华的赋能，比如我们的很多数据，我们正真看到的趋势，或者是他们给到brief，我们的研发和供应链团队去加速实现这些想法。而一定不是，我们变成这一些品牌的主导者，去做决策。

  其次，挑选团队，需要挑一些更有狼性、更有自主驱动力，或者说更有创业家精神的人。比如不同的团队，我们会匹配不同的研发人员去扶持他们，会发现有一些团队消息比较慢，有些团队被带得特别快。做外部孵化，我们的内部人才能得到很多历练和提升的地方。但是天赋和人才设计之间，确实不太一样。

  联合利华对外孵化器这一个项目，是和HR紧密联系在一起的，与其说是在做很多项目，不如说是把对的人放在最好的位置。无论是内部团队还是外部团队，最终单纯看这件事，实际上的意思就是在管理人才。

  第三，寻找投资孵化的节奏。怎么通过孵化，使得我们的投资在早期的价值变得更大。联合利华目前的方式是先进行孵化，通过更新颖的财务合作方式，和这些初创公司共同产生一些短期的利润，这对内有助于拿到公司资源和信心，对外也可以让双方去适应互相的节奏，看大家的能力点结合是否有更好的输出。

  Jenny表示，现在我们也正在和3-4家初创公司探索，尝试一些销售分成模式，更不是纯粹简单的“我投你，你付我钱”。今年，联合利华想要试点，在不一样的赛道，把进入孵化器的新锐公司分成梯队，按照它们各自的特点，在前期分出不一样的合作模式。大概起码有8-9种模式，探索出不同的合作套餐，结合我们的能力去扶持他们。

  Morgan坦言，孵化这件事，最难、最有价值含量的一部分就是，你要判断出自己的孵化对象，哪些东西是可以孵化，哪些东西不能孵化，哪些是创业者一定要有的关键能力。如果对方关键能力都有短板，那就不是创业者在创业，那是孵化器自己在做公司，会事倍功半。

  品牌创始人的核心能力，是基于洞察一体化打造产品和内容的能力，这也是创业者的基本能力。孵化加速平台能解决的问题是，创业者知道要做什么产品，但配方有问题或工艺实现不了，或者是供应链无法规模化量产，解决这样一些问题是大公司的优势。但消费者洞察、对产品的理念设计之类的基础能力短板，是孵化器没法教会创业者的。

  此外，勇于探索商业模式的公司真正的痛点可能不是孵化加速平台善于解决的，比如流量从哪里来，怎么基于洞察去做内容，这些涉及到新传播、新内容部分，跨国公司原来那批职业经理没有太多优势，因为他们是在资源丰富的条件下去做事的，动作都比较大，但这类打法去指导一个创业者，往往并不适用。

  在这点上，或许本土大公司的企业家和高管更有可能帮助到创业者，他们是在比较稀缺资源的条件下把品牌做起来的。所以不同的团队，不同背景的公司，赋能能力还是很不一样。

  在Morgan看来，企业VC有很多优势，但还有一个很大的弱点，是内部利益的平衡。因为基金来自这个企业，是业务部门挣出来的。企业的最终决策者也是做业务出身，会很自然地去平衡业务部门想做的方向。这其实往往跟企业VC和被投企业的战略目标不一致，而且永远都不可能完全一致，所以大企业内部的问题可能让投资和孵化变成同一文化下的近亲繁殖，而创新往往只能在跨物种、跨文化的碰撞中实现。

  Morgan表示，从长远来看，任何一个行业发展到一定阶段，都会跟美国的科技行业一样，达到一种比较健康的循环状态。美妆行业是起步，包括大公司参与投资孵化，拥有大公司背景、经验比较丰富的人出来做VC，做LP，用他们的行业积淀、人脉经验去扶持新一代的年轻人，这对行业的长期发展也很重要。目前来说，企业投资更多驱动了创新，驱动了大公司和新锐公司之间的协同。

  我们会慢慢的发现，在孵化加速这件事上面，最关键的不是钱，而是赋能体系。其实跨国公司、本土公司、独立VC，以及行业媒体、大公司校友会等行业内其他组织，各有各的优势。

  聚美丽和磐缔资本发起的流量赋能基金也是属于赋能型基金，我们是搭建了一个生态系统，把投后资源配置好。比如一个创业品牌，它缺流量，我们大家可以让基金里的LP——几家国内顶级的MCN机构来跟他们探讨，更高效地解决流量的问题。

  Morgan坦言，我觉得跨国公司也有这个能力，只不过企业风险投资和孵化加速的未来形态可能还需要探索。比如跨国公司，在科技和数据赋能这块有优势，研发供应链也很有价值。

  未来企业VC、独立VC等各个组织之间，合作是必然的，在一个创新系统里扮演各自的角色。因每个组织都有自己的优劣势，需要取长补短。

  国外曾经研究过企业VC和独立VC的区别。企业VC更偏重与企业的战略协同，资产金额来源于企业，属于长线的资金，因而更有效地促进了长期创新。而独立VC大部分有基金期限，面临着更大的退出压力。但独立VC体制更加有助于被投企业的独立发展，所以平均项目获取成本低于企业VC，在早期项目的失败率上也保持了更好的记录。

  Ray表示，关于行业未来的美妆科技生态体系，大家的目标和布局都是一致的。但在投资上，企业VC看待问题的角度，和独立VC确实不同。因为企业更偏重于战略层面，看这个品牌或公司放到我的体系中，是否能产生更多的能量。而独立VC可能更看重财务上的回报。

  在开放合作上，Ray认为，从打造生态体系的角度来看，最重要的一点就是有一个开放的心态，有足够的包容度。

  Jenny表示，我觉得要放开手脚，把资源最多的人聚集在一起，但因为全球层面、企业内部的一些管控，可能做起来并不简单，更多需要在执行层面，有一种更新颖的方法落地。

  Carol坦言，之前资生堂很少会和其他公司一起去投资一个项目，但经过这一年半，我们的想法也在慢慢改变。就我个人而言，非常有可能会跟联合利华、欧莱雅和磐缔这样的独立机构一起去做一些投资探索，做一个开放生态。

  Morgan表示，在科技、互联网领域，独立VC的很多空间正在让位给腾讯、阿里主导的战略投资。但美妆行业这个局面绝对没形成，依然处于早期，意味着行业属性的投资空间还非常大。我个人很看好欧莱雅、联合利华、资生堂等企业VC、孵化加速器，以及别的类型的赋能基金、大公司校友会之间有更多合作，把行业生态推动得更健康、更可持续。

  正如Morgan所说，多个组织的能力互补，在生态的杂交界面往往能诞生很优秀的新锐品牌。比如跨国公司背景的企业VC，拥有研发、供应链、数据技术等能力；流量赋能基金，提供流量扶持的能力；欧莱雅校友会等具有大公司背景的非正式组织，则作为项目库和人才库。在单个项目上，互利互补、提高效率，在行业宏观上，一起推动美妆市场的蓬勃发展。

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